Morbac, vingt-cinq ans au plus près des forces spéciales et de l’innovation

Photo personnelle de Morbac

Par Audrey Rodrigues

PORTRAIT - Ancien opérateur du Commando Parachutiste de l’Air n°10 (CPA 10), unité d’élite des forces spéciales de l’armée de l’Air et de l’espace, Morbac a passé vingt-cinq ans dans l’institution, dont une grande partie au sein des forces spéciales. Des premiers sauts sous oxygène aux opérations en Afghanistan, il a ensuite consacré son expérience du terrain à l’innovation et au développement de matériels. Une même idée traverse son parcours : lorsqu’un équipement manque, il faut savoir imaginer celui qui n’existe pas encore.

Un parcours qui ne devait pas suivre les voies tracées

Rien, dans les premières années de Morbac, ne semble pourtant le destiner aux forces spéciales. À l’école, il ne travaille pas suffisamment et s’ennuie. Il multiplie parallèlement les activités sportives : judo, tennis, tennis de table, rugby, sans compter les séances en salle. Cette hyperactivité, dit-il, lui permet surtout de se canaliser. « Sinon ma mère pétait un câble », raconte-t-il en souriant. Ce qui est alors interprété comme un manque d’application ne correspond pas à ses capacités réelles.

Un test de quotient intellectuel lui attribuera plus tard un score de 136.

Lorsque vient le moment d’effectuer les « trois jours », à l’époque où le service national repose encore sur les appelés, Morbac tente même de tromper le psychologue afin d’éviter l’armée. Il cherche à se faire passer pour moins capable qu’il ne l’est. Le stratagème ne fonctionne pas. « Il m’a dit : “Tu as voulu m’avoir, tu iras chez les commandos” », se souvient-il. La perspective ne l’enthousiasme guère.

Pourtant, le cadre va rapidement lui convenir. Chez les commandos, il retrouve la pratique sportive intensive, les courses, les tractions, les cordes et surtout une logique de défi qui correspond davantage à son tempérament.

Il n’a alors pas le baccalauréat. À l’issue de sa première année, il choisit pourtant de prolonger son engagement et effectue un volontaire service long, portant sa présence sous les drapeaux à vingt-quatre mois. Au terme de cette période, il s’apprête à partir. Un homme va alors modifier le cours de son parcours : le major Laramendi, ancien commando de l’Air ayant servi en Algérie. « Il n’est pas question que tu partes comme ça », lui dit-il. Morbac lui répond qu’il n’a pas le bac. Le major lui demande alors de rentrer chez lui et d’attendre près du téléphone.

Le dimanche soir, l’appel arrive. « 8 heures demain matin, tu es à Nîmes. » Morbac habite alors Tours. Les TGV ne sont pas encore ceux d’aujourd’hui et les téléphones portables n’existent pas. Il se débrouille néanmoins pour être présent. Le major, qui connaît les responsables de la direction des études, lui permet d’intégrer la formation malgré son arrivée tardive. Avec un mois et demi de retard, Morbac termine pourtant major de promotion à l’écrit. Il est déjà sous-officier et possède deux années d’expérience comme commando.

Des missiles d’Apt au début des forces spéciales

Après ses classes et ses premières affectations à Nîmes, Morbac rejoint en 1992 le premier Groupement de missiles stratégiques, à Apt, sur le plateau d’Albion. Il découvre alors un environnement qui ne correspond pas à ce qu’il recherche. Monter la garde autour des installations de missiles ne lui convient pas. Il entreprend donc d’accumuler les qualifications : moniteur commando, sous-officier TAP et différents stages qui doivent lui permettre de rester au plus près de l’action.

En 1994, la création des forces spéciales de l’armée de l’Air ouvre une nouvelle possibilité. Les recrutements s’effectuent à partir de petites sélections destinées à identifier les personnels déjà qualifiés et susceptibles d’intégrer cette nouvelle organisation. Morbac passe les sélections. Il est sélectionné, mais n’est pas retenu dans un premier temps.

Trois mois plus tard, pourtant, on lui demande de partir à Mostar, dans le contexte de la guerre en ex-Yougoslavie. Il accepte immédiatement. La consigne est simple : accomplir sa mission et revenir. À son retour, lui avait-on dit, il pourrait intégrer le CPA 10. « Ça a démarré comme ça », résume-t-il.

Ses deux premières années au CPA 10 se déroulent au sein de la cellule 11 Alpha, chargée de l’investigation. Morbac la compare à ce que représente le GIGN dans le domaine militaire. Mais son intérêt se porte rapidement vers une autre spécialité : le parachutisme opérationnel. Il est déjà chuteur opérationnel, moniteur et instructeur commando et possède plusieurs qualifications. Ce qu’il veut, c’est sauter.

La trajectoire va cependant être brutalement interrompue par un drame familial.

La mort de son demi-frère et le retour au combat

Lors d’un deuxième détachement en Yougoslavie, Morbac apprend la mort de son demi-frère dans un accident de voiture. Il rentre en France pour quatre jours afin d’assister aux obsèques. C’est à ce moment que l’ancien chef de la cellule 12 Alpha lui propose de le rejoindre.

Morbac accepte, mais décide d’abord de terminer les deux mois qui lui restent en Yougoslavie. Après les funérailles, il repart donc sur le théâtre. Il ne minimise pas ce moment : le travail est accompli parce que le professionnel prend le dessus, mais le contexte est difficile. À son retour, il rejoint finalement la cellule 12 Alpha.

C’est là qu’il découvre une autre dimension du parachutisme opérationnel. Les équipes commencent à effectuer des sauts sous oxygène à 8 000 mètres. Une telle opération demande quatre à cinq heures de préparation. Il ne suffit pas de monter dans un avion et de sauter : les vents doivent être calculés, les points de largage déterminés et la trajectoire anticipée. Les équipes travaillent notamment sur la dérive sous voile, avec une ouverture du parachute quelques secondes après la sortie de l’appareil.

Le 1er RPIMa dispose alors de systèmes de navigation dont le CPA 10 ne bénéficie pas. Morbac raconte avoir cherché à récupérer un programme utilisé par le régiment, sans succès. « Si tu ne l’as pas, c’est que tu ne dois pas l’avoir ! », lui répond-t-on. Il sourit. Et décide de développer lui-même un outil de navigation sur ordinateur, à une époque où Internet et les outils d’intelligence artificielle n’existent pas encore sous leur forme actuelle.

Il travaille avec les navigateurs du Poitou et met au point un système baptisé Night Hawk. L’outil est ensuite diffusé auprès de plusieurs entités et vendu au COS à plus de 60 exemplaires. Il équipe alors plusieurs unités des forces spéciales. « J’ai créé un système sur PC que j’ai fourni à toutes les entités sauf au 1er RPIMa », raconte-t-il. Il estime par la suite avoir été dépassé dans cette activité par les industriels du secteur.

Ces techniques permettaient alors d’effectuer des dérives comprises entre 50 et 65 kilomètres, de jour comme de nuit, y compris dans des conditions nuageuses. À cela s’ajoutent progressivement les sauts avec charges lourdes et très lourdes. Les opérateurs utilisent notamment des parachutes destinés à des tandems, adaptés à des charges transportées dans des caisses.

À Cognac, il effectue ainsi des premiers sauts avec une caisse de 350 kilogrammes. Le dispositif impose de sortir de l’appareil avec la charge, installée sur des roulettes et poussée par un autre opérateur. La nuit, la préparation et l’exécution deviennent encore plus exigeantes. Mais pour celui qui voulait sauter, le défi est à la hauteur de ses attentes.

À la tête d’une équipe, la confiance comme méthode

Lorsque celui qui l’a recruté quitte son poste opérationnel pour rejoindre les bureaux, Morbac devient chef d’équipe. Il est alors l’un des plus jeunes chefs d’équipe du CPA 10.

Il insiste pourtant sur un point qui revient à plusieurs reprises dans son récit : la fonction de chef ne signifie pas agir seul.

« Ce n’est pas moi qu’il faut féliciter. Sans eux, je fais rien. »

Deux d’entre eux, qu’il surnomme « Cricri » et « Jojo », constituent ses principaux points d’appui. Il leur demande notamment de vérifier son propre travail. Pour lui, celui qui ne se fait jamais contrôler est précisément celui qui risque de devenir trop sûr de lui.

Cette logique vaut aussi pour les missions nécessitant une préparation particulièrement précise, notamment lorsqu’il faut poser un avion dans une zone dépourvue de piste. Les équipes doivent alors déterminer la résistance du sol, évaluer les conditions et créer les conditions nécessaires à l’atterrissage. La compétence technique ne suffit pas : elle repose sur une organisation collective où chacun connaît sa fonction et où les décisions peuvent être contrôlées par un autre membre de l’équipe.

Morbac raconte avoir travaillé dans des environnements où « partout où ça pétait, on y était ». Parmi les dernières opérations de cette période figure l’Afghanistan, au sein de l’équipe engagée sous le nom d’ARÈS 41. Il décrit cette mission comme un « très gros bilan » opérationnel, expression employée pour désigner un nombre important de combattants talibans tués ou capturés.

Mais derrière ce bilan opérationnel, il y a aussi les soldats qui ont participé à ces opérations, avec ce qu’elles impliquent humainement.

L’Afghanistan, là où le métier prend un autre visage

Au cours de cette mission, un militaire du 1er RPIMa est tué après avoir déclenché une mine. Morbac raconte également l’accident qui touche « Jojo », quelques jours avant le retour. Sa P4 saute sur une mine. L’explosion se produit à l’arrière du véhicule et souffle celui-ci, mais les occupants survivent. Ils souffrent notamment de blessures liées aux éclats et de problèmes auditifs.

Morbac connaissait les familles de ses hommes. Avant le départ pour l’Afghanistan, la mère de Jojo, qu’il savait atteinte d’un cancer généralisé, le prend dans ses bras. Elle lui demande de ramener son fils vivant. À quinze jours de la fin de la mission, l’accident survient. Jojo survit. Peu après leur retour, sa mère cesse ses traitements et décède.

Le récit de Morbac ne dissocie jamais complètement la mission de ceux qui restent derrière les opérateurs. Les hommes ne sont pas seulement des effectifs : leurs familles, leurs enfants et leurs proches font partie de l’équation humaine avec laquelle le chef doit composer.

Une autre scène, vécue en Afghanistan, reste profondément encore gravée dans sa mémoire. Il raconte l’arrivée de son équipe dans un village où une odeur de charogne attire leur attention. Ils découvrent qu’une jeune fille de 12 ans, mariée de force, avait tenté de fuir. Rattrapée, elle aurait été jetée au fond d’un puits puis lapidée.

C’est, dit-il, dans ce type de situation que le rôle du chef prend toute sa dimension. Avec le temps, il explique avoir eu davantage de mal à contenir ce qu’il ressentait face à certaines scènes. Pourtant, il devait rester calme. Ses hommes attendaient son signal et reproduisaient son état d’esprit. « Si moi j’étais calme, ils restaient calmes. Si j’étais énervé, ils s’énervaient. »

Le témoignage met aussi en lumière le poids du commandement dans ces situations : le chef doit absorber une partie de ce qu’il voit pour éviter que son propre groupe ne perde le contrôle.

À son retour d’Afghanistan, Morbac estime alors qu’il est temps de changer de fonction.

Transformer le besoin opérationnel en équipement

Il rejoint la cellule études et prospectives. Son rôle consiste notamment à transformer les besoins exprimés par les équipes en projets susceptibles d’être développés par des industriels. Il décrit cette fonction comme une sorte de « lettre au Père Noël ».

Les opérateurs proposent des idées. Certaines sont réalistes, d’autres beaucoup moins. Il cite avec humour l’exemple d’un « fusil qui tire dans les coins » ou d’une lunette capable de voir à travers les murs. Derrière la plaisanterie, il y a toutefois une méthode : trier les propositions, identifier celles qui répondent à un besoin réel et trouver l’industriel capable de les transformer en matériel.

Lorsque le projet est jugé pertinent, le Commandement des Opérations Spéciales (COS) finance son développement. Si les essais sont concluants, le matériel peut ensuite être proposé aux différentes composantes des forces spéciales : 1er RPIMa, 13e RDP, commandos Marine ou commando Hubert. Les équipements finalement retenus sont ensuite financés par l’armée concernée.

Cette expérience constitue l’un des fils conducteurs de son parcours après les opérations. Pour Morbac, l’innovation militaire ne naît pas d’abord d’une technologie disponible sur catalogue. Elle commence par un problème rencontré sur le terrain, puis par un utilisateur capable de formuler ce qu’il lui manque.

Quand le terrain devient le laboratoire de l’équipement

Morbac rejoint ensuite le Poitou, où il travaille avec des équipages de transport. Son approche est alors de leur faire acquérir des compétences qui ne correspondent pas nécessairement à leur mission première. Il souligne la capacité des équipages à venir récupérer les équipes au sol et à poser leurs avions lorsque la situation l’exige. Mais il veut les préparer à l’hypothèse inverse : celle où l’avion ne peut plus repartir et où les aviateurs doivent survivre au sol.

Il leur fait pratiquer des courses d’orientation et des marches topographiques avec des cartes à l’échelle 1/500 000, voire 1/1 000 000. La logique est simple : un équipage qui doit survivre après un crash ne dispose pas soudainement d’une carte détaillée. Il doit utiliser ce qu’il avait à bord. À l’échelle 1/500 000, un centimètre représente déjà cinq kilomètres.

Cette expérience illustre une méthode qui revient régulièrement dans son parcours : partir d’une situation concrète et adapter la formation aux contraintes auxquelles les personnels pourraient être confrontés sur le terrain.

À 8 000 mètres comme au sol, la technologie ne remplace pas l’expérience

Cette culture du retour d’expérience nourrit également son rapport aux équipements. Morbac évoque notamment une ancienne manière de tester les matériels : des équipements parfois évalués par des personnels qui n’étaient pas ceux qui allaient réellement les utiliser. Il cite l’exemple des rangers. Selon lui, certaines étaient essayées dans un bureau puis après quelques kilomètres de marche avant d’être validées.

Pour les forces spéciales, cette méthode n’a pas de sens. Une rangers peut sembler adaptée lors d’une marche classique et devenir inutilisable après une corde lisse, une longue progression ou une succession de contraintes. Morbac raconte les premières cordes lisses qui pouvaient user les chaussures jusqu’aux chaussettes. Pour lui, le matériel doit donc être testé par ceux qui l’utiliseront réellement.

Progressivement, les industriels sont invités à fournir plusieurs paires pour les essais. Les opérateurs les utilisent, les détruisent parfois, puis établissent un compte rendu. Le principe est assumé : un équipement destiné au terrain doit d’abord survivre au terrain.

Cette philosophie vaut également pour les moyens de vision nocturne.

« À combien vous estimez ma vie ? »

Pendant ses années en Afghanistan, Morbac raconte avoir travaillé de nuit avec des jumelles de vision nocturne monoculaires, les « Lucies ». Un équipement qui faisait alors partie du quotidien opérationnel des soldats engagés sur le terrain. Le problème, explique-t-il, est autant ergonomique qu’opérationnel : une vision monoculaire donne une perception limitée de la profondeur et complique des gestes aussi simples que saisir un objet.

Les équipements binoculaires, qui permettent aujourd’hui de lire, manger ou effectuer des gestes fins avec davantage de facilité, lui paraissent appartenir à un autre monde. À l’époque, il estime que certaines unités disposaient de matériels binoculaires récupérés auprès des équipages alors que les opérateurs des forces spéciales devaient encore composer avec des monoculaires.

Il raconte avoir interpellé un général sur le coût de ces équipements. La réponse qui lui aurait été donnée était qu’il fallait « faire avec », compte tenu du prix du matériel. Morbac lui aurait alors demandé : « À combien vous estimez ma vie ? » Il dit n’avoir jamais obtenu de réponse.

Dans son récit, Morbac garde un souvenir particulier de Michèle Alliot-Marie, alors ministre de la Défense. Il dit avoir eu un profond respect pour elle et raconte avoir profité de sa venue pour aller directement lui parler lorsqu’elle se rendait auprès des militaires. Il cherche alors à lui faire remonter les difficultés rencontrées par les opérateurs et, plus largement, les besoins spécifiques des unités auxquelles il appartient.

Cette démarche correspond à sa manière de concevoir le retour d’expérience : faire remonter directement du terrain ce qui ne fonctionne pas, ce qui manque et ce qui pourrait être amélioré. Pour Morbac, les forces spéciales ne peuvent pas être équipées selon les seuls critères d’un matériel disponible ou déjà validé.

Les équipements doivent être confrontés aux contraintes réelles des missions et aux usages de ceux qui les emploient.

Image d'archive de Morbac et ses frères d'armes aux côtés de Michèle Alliot-Marie.

Du FAMAS aux pistolets : quand l’équipement atteint ses limites

Il revient également sur certaines armes utilisées à l’époque, dont il garde un souvenir précis. Le FAMAS, explique-t-il, était selon lui une excellente arme conçue pour certains environnements européens, mais beaucoup moins adaptée aux conditions désertiques. En Afghanistan, où la poussière était extrêmement fine, il décrit des difficultés importantes après plusieurs tirs.

Il évoque également des pistolets qu’il décrit comme des copies moins bien réalisées de modèles étrangers. Dans les forces conventionnelles, où certains militaires tiraient relativement peu, les problèmes pouvaient rester moins visibles. Dans une unité spéciale, la situation était différente : Morbac estime que les opérateurs pouvaient tirer au minimum dix cartouches par heure lors des périodes d’entraînement et atteindre 4 000 à 5 000 cartouches par an.

Morbac se souvient également des équipements en dotation à cette période. Il évoque notamment certaines difficultés rencontrées avec les armes utilisées alors et raconte que des Glock ont progressivement été introduits au sein de l’unité. Leur nombre restait toutefois limité à l’époque : il estime qu’environ 25 exemplaires étaient disponibles pour près de 90 personnels opérationnels, les armes étant donc partagées selon les besoins des missions.

Le drone avant que le marché ne s’en empare

Son intérêt pour les drones apparaît également très tôt dans son parcours. Morbac explique avoir contribué à l’acquisition, par l’armée de l’Air, d’un premier prototype de gros drone. Selon lui, l’appareil pouvait rester en vol pendant 10 à 11 heures et emporter jusqu’à 600 kilogrammes de matériel, pour un coût d’environ 500 000 euros.

À l’époque, le drone est encore loin d’être devenu l’objet industriel et militaire omniprésent qu’il est aujourd’hui. Le prototype est présenté comme une sorte de gros paramoteur, ou une voile motorisée. Des essais sont réalisés, jusqu’à une campagne en Jordanie.

Lors d’un décollage, un problème de commande survient. Morbac explique que les ingénieurs présents ne réagissent pas comme un opérateur habitué à une situation d’urgence : le bouton permettant de déclencher le parachute ou de couper le système n’est pas actionné à temps. L’appareil perd le contrôle avant de s’écraser. Avec ses 120 litres d’essence au décollage, il devient une boule de feu.

Pour Morbac, cet épisode illustre précisément la différence entre une technologie conçue sur le papier et un système pensé avec ceux qui doivent l’utiliser. Il regrette également que les avertissements formulés dès cette époque sur les drones armés ou les drones kamikazes aient été pris à la légère.

Selon lui, la France aurait ainsi accumulé jusqu’à onze ans de retard sur certaines évolutions.

Il cite notamment Parrot, acteur français alors présent sur le marché des petits drones, dont il estime qu’il disposait d’une avance intéressante mais n’aurait pas suffisamment anticipé la transformation du secteur.

Les forces spéciales comme « laboratoire » des armées

Pour Morbac, les forces spéciales jouent précisément ce rôle : celui d’un laboratoire opérationnel. Un matériel testé et adopté par les unités spéciales peut ensuite se diffuser dans les autres composantes des armées.

Il cite aussi bien les armes que les jumelles de vision nocturne, les chaussures, les cibles mobiles ou différents équipements individuels. À ses yeux, le fait que les matériels autrefois réservés à quelques unités soient désormais beaucoup plus largement disponibles constitue une évolution positive.

Mais cette logique suppose une autre manière de tester. L’opérateur ne doit pas seulement être celui qui utilise le matériel ; il doit aussi participer à sa conception. Morbac résume sa philosophie en une phrase : « Un opérateur doit être innovant. »

Cette nécessité serait d’abord imposée par la contrainte budgétaire. Morbac revient également sur l’écart qu’il observe alors entre les moyens français et ceux dont disposent les forces américaines.

En Afghanistan, les forces françaises utilisaient également certains équipements américains qui n’étaient plus en service, notamment des quads dont les moteurs étaient hors service. Selon lui, certains de ces équipements pouvaient encore être remis en état et adaptés aux besoins des équipes françaises.

L’innovation, dans ce cadre, n’est pas une posture. Elle devient une obligation.

« Quand il y avait contact, on faisait ce qu’il y avait à faire »

Cette autonomie constitue également, selon lui, une caractéristique fondamentale des forces spéciales. Sur le terrain, l’opérateur ne peut pas attendre que toutes les conditions soient réunies pour agir. Il doit connaître ses moyens, savoir ce dont il a besoin et, lorsque cela est nécessaire, demander l’appui adapté : « Il nous faut un hélicoptère de combat, il nous faut un C-130 gunship... » Mais si le soutien n’est pas disponible, il faut continuer avec les moyens dont on dispose. « S’ils n’avaient pas envie de décoller pour nous, mais décollez pas. On se débrouillait », résume-t-il.

Pour Morbac, cette liberté d’action ne signifie pas agir sans cadre, mais être capable de prendre ses responsabilités dans une situation où les décisions doivent parfois être prises rapidement. Il cite à ce titre un épisode de novembre 2005, qu’il présente comme le premier tir réel de Mirage 2000 français au profit de troupes au sol. Avec son équipe, il participe à la désignation de l’objectif. Mais au moment de passer au tir, une hésitation apparaît : qui porte la responsabilité de la décision ?

« Moi, je faisais une désignation d’objectif. Lui pointait son laser dessus et clac, il l’envoyait », raconte-t-il. La procédure se trouve pourtant bloquée par cette question de responsabilité. C’est alors qu’intervient Virginie Guyot, alors pilote de Mirage F1, qui, selon son récit, demande l’autorisation d’effectuer une passe canon pour confirmer visuellement l’objectif. Elle obtient l’autorisation et atteint la cible.

Pour Morbac, cette passe permet de lever l’hésitation. « Maintenant que vous avez signé, allez-y, envoyez », rapporte-t-il avoir lancé à la radio. Les Mirage 2000 larguent alors leurs bombes sur l’objectif. « Tout était écroulé », se souvient-il.

L’anecdote résume à ses yeux une manière de fonctionner : identifier le besoin, mobiliser les moyens disponibles et prendre une décision lorsque la situation l’exige. Pour lui, la règle est simple : rendre compte lorsque la situation le permet, mais ne pas attendre pour agir. « Quand il y avait contact,

c’est dès que vous pouvez, vous rendez compte, mais vous faites ce qu’il y a à faire. »

L’innovation face aux contraintes administratives

C’est aussi sur ce terrain que Morbac revient le plus longuement sur les moyens dont disposaient les unités à cette époque. Il estime que les besoins opérationnels évoluent plus rapidement que les procédures d’acquisition. Un équipement demandé aujourd’hui peut, selon lui, être livré six mois plus tard dans le meilleur des cas, parfois trois ans après. Entre-temps, la technologie a évolué et le matériel reçu risque déjà d’être dépassé.

Il décrit une succession de validations, de signatures et de niveaux administratifs qui, selon lui, allongent le délai entre l’expression d’un besoin et la mise à disposition d’une réponse opérationnelle.

De l’uniforme à l’entreprise

En 2012, Morbac fonde Air fly System. Après son parcours dans les forces spéciales, il poursuit son activité dans un autre registre, en s’intéressant notamment aux applications aériennes de l’imagerie thermique.

Pour développer cette activité, il investit dans une caméra d’environ 40 000 euros et dans un téléobjectif dont le prix se situe entre 10 000 et 12 000 euros. Il installe l’ensemble sous un ULM afin de réaliser des relevés thermographiques depuis les airs, notamment au-dessus de villages.

Une nouvelle fois, sa démarche part d’un besoin concret : utiliser les capacités de l’imagerie thermique depuis les airs pour obtenir des informations qui ne sont pas accessibles de la même manière depuis le sol.

Du carbone aux équipements pour l’armée

Son activité se poursuit dans le domaine des matériaux et des équipements aéronautiques. Il développe notamment des pièces en carbone, matériau dont il distingue les différentes propriétés mécaniques. Il insiste sur le fait que tous les carbones ne se valent pas : certains sont recherchés pour leur aspect ou leur légèreté, d’autres pour leur capacité à absorber les chocs.

Il évoque également un système conçu à partir d’un besoin exprimé par des mécaniciens navigants du Poitou. Le projet sera développé, fabriqué puis utilisé pendant plusieurs années. Dans l’attente d’une nouvelle commande de 4 systèmes.

Sur la base aérienne 123 d’Orléans-Bricy, le terrain continue de guider l’innovation

Aujourd’hui, Morbac travaille toujours au contact de l’armée, notamment sur la base aérienne 123 d’Orléans-Bricy. Il a récemment travaillé sur une trappe d’évacuation d’équipage destinée à accueillir des équipements de brouillage.

L’objectif répond à une menace devenue particulièrement concrète avec la généralisation des drones.

Un A400M posé sur un parking peut être vulnérable à une attaque qu’il ne rencontrerait pas nécessairement en vol. Une explosion suffisamment importante pour endommager le fuselage ou les systèmes essentiels peut immobiliser l’appareil, même sans le détruire complètement.

Morbac a donc scanné la trappe existante, l’a redessinée et conçu un système permettant d’y intégrer des équipements tout en conservant l’étanchéité nécessaire à un avion pressurisé. Des bras adaptables doivent permettre de fixer le dispositif et de faire passer les câbles vers les systèmes de brouillage installés à l’intérieur.

Là encore, la méthode est la même : partir d’une contrainte concrète et adapter la solution à un appareil existant plutôt que de considérer l’innovation comme un projet abstrait.

Une blessure vieille de plus de trente ans

Derrière cette activité demeure toutefois une autre réalité de son parcours. En 1993, Morbac est victime d’un accident de parachutisme particulièrement violent. Alors qu’il effectue un virage à basse altitude avec une voile rapide, il lui manque environ un mètre. Il percute un planeur à près de 100 km/h.

Le bilan est lourd : écrasement du plateau tibial, trois fractures au pied droit et quatre au pied gauche avec arrachement des croisés.

Il raconte s’être relevé, avoir récupéré son parachute, puis être reparti. Il reprend ensuite sa moto depuis le plateau d’Albion en direction de Nîmes. À Avignon, il n’arrive plus à déplier les jambes.

Les séquelles de l’accident se prolongent ensuite au fil des années. À 50 ans, Morbac doit subir une prothèse totale du genou droit. Il estime que le genou gauche devra connaître le même sort à terme.

Selon lui, cette dégradation est directement liée à l’accident de 1993 et à la poursuite de son activité après celui-ci.

Il rapporte qu’un médecin civil avait évalué son taux d’invalidité à 40 %, avant que dix points ne soient retirés au titre de séquelles considérées comme non imputables au service. Morbac conteste cette distinction. Pour lui, la dégradation de son état est liée à l’accident initial et au fait qu’il a continué à servir après celui-ci.

Sa contestation porte également sur la reconnaissance administrative de ses blessures. Il affirme disposer d’un carnet de soins gratuit au titre de blessé en service, mais explique rencontrer des professionnels qui refusent de l’utiliser parce qu’ils auraient eux-mêmes rencontré des difficultés pour être remboursés. Il rapporte notamment le cas d’un kinésithérapeute qui aurait attendu cinq ans pour percevoir une prestation de 60 euros.

Il dit aujourd’hui bénéficier d’un taux de 25 %, correspondant selon lui à environ 170 euros mensuels. Ce qui lui importe le plus, assure-t-il, n’est pas le montant de cette indemnisation, mais la reconnaissance du préjudice.

Vingt-cinq ans plus tard, le même réflexe : protéger les siens

Ce qui revient surtout dans son récit, c’est son attachement aux hommes avec lesquels il a travaillé. Il parle de la dernière mission menée avec son équipe en Afghanistan comme de celle dont il est le plus fier. Dix-sept années passées à travailler ensemble avaient créé entre eux une connaissance approfondie des uns et des autres.

L’équipe était surnommée « les Scorpions ». Le nom, précise-t-il, ne désignait pas l’ensemble du CPA 10, mais son équipe. Ils avaient peint un scorpion sur le capot de leur véhicule. Dans les écoutes, lorsqu’il était question de leur présence, le nom finissait par revenir. « À chaque fois qu’on y allait, on piquait », résume-t-il.

Le commandement, pour lui, ne se résume pas à donner des ordres. Certains de ses hommes avaient plusieurs années de plus que lui. Pour les diriger, explique-t-il, il fallait d’abord montrer l’exemple. Il refusait notamment de demander à un homme d’accomplir une tâche difficile en restant lui-même à distance.

Cette conception du commandement traverse son récit. De ses années au CPA 10 à son activité actuelle autour des équipements aéronautiques, Morbac revient constamment à la même idée : le matériel doit répondre à un besoin concret, la décision ne doit pas être inutilement retardée et celui qui commande doit rester au plus près de ceux qu’il dirige.